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谢永林三年答卷 平安银行去哪儿

2019-08-09 11:39

 今年7月,平安银行在欧洲开展境外投资者路演活动。一位投资者拿着前两年的笔记,逐项对比之后,对平安团队肯定道“你们当时说的都做到了”。

这句话让平安团队大为感动,亦让平安银行掌舵人谢永林深感宽慰。

回望来路,眼下距离谢永林接棒平安银行董事长一职时近三年。而2019年的半年报也是谢永林带领下的平安银行第三次发布中报。

俯仰三年,这位看起来在银行家阵营里颇为异类的掌舵人,交出了一份几乎“不可能”的成绩单。

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谢永林在平安银行2019年中报发布会现场

三年成绩单

8月7日,2019半年报出炉。

截至2019年6月30日,平安银行资产总额为35907.66亿元,较2018年末增加5%;负债总额33341.63亿元,较2018年末增加4.90%。营业收入678.29亿元,同比增长18.5%;实现净利润154.03亿元,同比增长15.2%。不良贷款率较上年末下降0.07个百分点,为1.68%。

特别值得强调的是,零售业务营业收入385.96亿元、同比增长31.7%,在全行营业收入中占比为56.9%;零售业务净利润108.10亿元、同比增长19.1%,在全行净利润中占比突破新高,达到了70.2%。

平安银行转型零售的步调并非始于2016年,但其真正大刀阔斧地加速零售布局是始于谢永林回归平安银行。

此前,谢永林对平安银行的零售转型进行了三阶段的规划:第一阶段是保证科技投入,做好基础设施建设,让业绩在短期内快速提升,基础用户体验大幅改善;第二阶段科技应用由点到面,成效显现,业绩突破式成长;第三阶段科技引领商业模式全面革新,业绩实现全面爆发,客户口碑及品牌影响力领先市场。

眼下,平安银行转型进入第三阶段,转型节奏踏在谢永林的规划之中,严丝合缝。

而作为一家资产规模逾3万亿的股份制商业银行,在过去三年的时间里,平安银行不但创下了史无前例的零售转型速度,某种程度上,它甚至颠覆了一些传统银行的财务常识。比如:

2017年,在资本水平较低的情况下,收入实现较快增长;过去两年,在拨备持续增加的情况下,利润保持较快增长;在科技投入、零售转型等投入大量战略资源的情况下,成本收入比较三年前却降低5个百分点;零售成为全行收入增长的重要支柱,关键指标占比均超过60%,AUM三年增长近万亿,2019上半年AUM中收同比增长40%,;虽然资源少,对公存款仍然实现快速增长,2019上半年增量是2018全年增量的2倍,净息差稳居同业领先水平;资产质量安全着陆,偏离度在“1”以下持续下降,拨备覆盖率大幅提升,新发放融资未出现触雷事件;零售人均产能达到三年前的2倍以上,语音客服替代率已经达到80%以上,信用卡AI审批率超过90%。

马明哲曾对平安银行的转型成绩公开给予了高度评价:“对公零售占比的结构性逆转,为平安银行长远、可持续发展奠定基础;业务质量品质提高,通过大刀阔斧的改革,选择不好行业退出,对优质行业进行保留,压降风险资产几千亿,资产质量有了根本性好转;科技赋能金融的银行战略更加清晰,改变显著,对未来平安银行长远发展非常有利。”

谢永林的杀手锏

因行事作风霸气在平安集团内部一直颇具传奇色彩,很容易给人不群之感,但事实上,谢永林可能才是平安银行高管中最懂得团结一切有生力量的人,他从根基上拿捏住了平安银行最独到的优势:集团综合金融。

在谢永林上任迄今将近三年的时间里,其反复重申“科技引领、零售突破、对公做精”这十二字战略方针,而无论是科技、零售还是对公,无一不是借助于集团的资源支撑得以事半功倍。

某种程度而言,平安银行的这一转型速度,恰恰是得益于谢永林十分懂得从集团的高度去布局平安银行的转型节奏,将两者的协同效应发挥到最大。而这与他此前的从业经历相关。

早在2006年3月至2013年11月,谢永林就曾先后担任平安银行运营总监、人力资源总监和副行长等职务。在这期间,平安银行成功完成了对深发展银行的吸收合并,这起著名的“蛇吞象”案例至今是中国金融资本史上的经典一课。此后,谢永林回到平安集团。在谢永林被任命为平安银行董事长之前两个月,他刚刚升任平安集团副总经理。作为平安集团高管和平安银行最重要的话事人,谢永林对银行的历史包袱和潜在能量都十分清楚。

2016年11月,平安银行官宣谢永林成为新任董事长。在当时看来,这次任命颇有临危受命的意味。

2016年的年报数据隐忧重重。对公业务的历史包袱没有得到很好的降解,全行不良仍在进一步走高,2016年全行不良率达1.74%,为历年峰值。而零售虽然规模和净利润占比突破新高,但零售贷款的规模占比仅为24.38%,在马明哲的角度看来,这一转型速度显然未达转型预期。

承载着马明哲对零售转型的深厚期望,谢永林的回归,颇具携风带雨之势。

几乎没有经历任何的缓冲时间,甫一上任,谢永林便大刀阔斧对银行架构进行了改革,手起刀落裁撤了不必要的业务条线和项目,倾全行之力转型零售,“科技”被拔到了前所未有的战略高度。

这在当时一度引发非常大的争议。2016年底大批人员离巢引发内部动荡几乎成为行业内公开的秘密,一度让平安银行备受外界质疑。

不过,质疑没有持续太长的时间。仅仅一年后,数据就开始向好。此后的历年财报表现都超出行业预期。

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后来面对媒体采访,谢永林曾回忆坦言,对公业务给零售转型让路确实经历了阵痛,通过对公贷款和对公RWA(风险加权资产)的压降,节省出百亿级别的资本金用以支持零售业务的发展,不过彼时对公业务自身也确实存在精细化的空间,相当一部分贷款没有带来一点存款,利率也低,综合收益不尽人意。因此,对公的当下任务不是要做大,而是要“做精”。

在“对公做精”的策略下,2016年底开始,平安银行对公业务经历了仔细盘整和结构化的收缩,聚焦到核心地区、核心行业和核心产品上。通过深耕企业价值,留存住贸易融资链中的资金流实现低成本的稳定负债。

2018年底,谢永林被任命为平安集团联席CEO。这不是一个简单的任命,某种程度上,亦是对过去两年多平安银行改革成绩的肯定。

平安银行去哪儿

不难发现,平安银行的整体转型思路与平安集团的定位保持了高度的契合。

谢永林大开大合的改革措施、高举高打的战略引领,均是出于对集团优势的自信,而平安集团的高管身份无疑也为平安银行零售转型的加速带来了无形的助力。

过去几年里,平安银行的两大抓手分别是集团客户资源的导入和金融科技的力量,集团科技力量的不断突破,也为银行的升级改造提供了技术支持。

此外,平安集团在房、车、医疗健康、智慧城市等领域的积极布局给银行提供了大量的参与场景,对银行而言,不仅是切实的商机,亦是获取大量数据、夯实风控及营销模型的大好机会。

但在谢永林的愿景中,下一个三年,银行的参与深度将远不止于此。

“过去三年我们依托集团综合金融平台,实现了跨越式发展,未来随着‘集团个人金融服务的后勤部,团体金融服务的发动机’新定位的不断做实,银行将构建强大的渠道能力、产品能力,平安银行将从综合金融的参与者变成主战场,我们与集团的协同,将从物理反应升级到化学反应,甚至是核反应。”谢永林表示,平安银行的定位是全面拥抱生态,在集团成为场景运用的领导者,让智慧经营成为集团的先行者。这些就是集团对银行的最新定位。

2019年的零售任务界定为“继续做强”:“2019 年平安银行零售业务的任务是全面 AI 化,变成一个 AI Bank。平安银行的零售业务将成为集团个人综合金融的总后勤部。账户要靠银行,客户的权益、活跃度要靠银行的体系,银行的支付结算有消费,场景格外多。”

而零售转型攻坚任务取得阶段性成果后,零售的“一枝独秀”也显现出了对全行业务“均衡发展”的推动效应,尤其值得一提的是对公领域。

谢永林认为:“在打造拥抱科技、拥抱生态的全新银行时,银行对公业务会成为集团团体金融业务的发动机,对公要为险资、个人业务的发展提供资产。投资收益需要优质资产的支持,在靠谱资产稀缺的市场环境里,对公业务尤为重要。而经过前三年的调整积累,平安银行的对公业务已经蓄势待发。”

而为了让这些变化更快发生,平安银行的支撑性平台也已完成了更新迭代。谢永林坦言,考核方面,平安银行已经从以产品层面的考核,升级为考核客户的综合价值,以及区域的综合贡献;风控方面,则不仅加强事后管控,更从业务策略出发,更加精准、高效地做好风险管理。

不过,谢永林始终强调零售转型的方向并没有改变:“过去三年我们不是不发展对公,而是有侧重、有策略的发展;而现在我们大力发展对公,也不会改变零售转型的战略方向。发展对公,公私联动,为零售提供更多的优质资产,同时,更好地支持实体3分pk10和值_交流群_平台|和民营企业,这些效应也将最终传导到零售领域,最终支持零售更好地发展。”